Ich bekomme oft ein seltsames Kribbeln auf Langstreckenflügen: Nach etwa drei bis fünf Stunden nach dem Start, wenn ich den ersten 08/15-Film gesehen, den Inhalt meines iPads durchgeschaut und versucht habe, mich mit dem nicht vorhandenen WLAN zu verbinden — hoffe ich manchmal auf Turbulenzen. Nicht weil ich meinen eigenen Tyler Durden habe, sondern weil sie mir das Gefühl geben, „vorwärtszukommen”. Das Gefühl, dass tatsächlich etwas mit dem Flugzeug passiert und wir Fortschritt in Richtung Ziel machen. Ich ertappe mich dabei, wie ich lächle, wenn dann tatsächlich ein paar Stöße kommen.

Der Kapitän des Flugzeugs tut natürlich alles, um den Flug störungsfrei zu halten, und braucht keine zusätzliche Bestätigung des Fortschritts. Er hat sie direkt vor sich im Cockpit auf seinen Instrumenten.

Ich denke, bei Stakeholdern ist es genauso — nur umgekehrt: Der Kapitän hat kein Gefühl für die Geschwindigkeit, und das Entwicklungsteam tut alles, um die Dinge reibungslos und in gutem Tempo voranzutreiben.

Eine Situation des „Zu-langsam-Seins”

Heute wurde mir das in einem Meeting bewusst, an dem das gesamte Entwicklungsteam, Online-Marketing, Produktmanager und wichtige Stakeholder teilnahmen: Das Team hatte in den letzten Wochen gute Fortschritte gemacht. Die Produktentwicklung hatte mehrere neue Content-Seiten gelauncht, während das Online-Marketing Traffic zu einem CPC eingekauft hatte, der nur ein Drittel des geplanten Preises betrug.

Trotzdem hatte der Haupt-Stakeholder den Eindruck, dass die Dinge „zu langsam” liefen und es „zu viel Warten auf Dinge” gab. Er war selbst nicht Teil der täglichen Teamaktivität.

Das blieb seltsam, bis er dem Team einige Zahlen zeigte, die ein erhebliches Problem bei einer Conversion-Rate zeigten, die er zu verbessern versuchte — Zahlen, die bis dahin niemand im Team klar gesehen hatte.

Die Stimmung änderte sich: Das Team wechselte von Enttäuschung über das „Zu-langsam-Sein” hin zu dem Versuch, das vorgestellte Problem zu lösen und Lösungen vorzuschlagen. Wir verließen das Meeting mit mehreren konkreten Handlungsschritten.

Als Stakeholder ist man Passagier im Flugzeug.

Das brachte mich zum Nachdenken: Als wichtiger Stakeholder in einem Produktentwicklungsprojekt ist man höchstwahrscheinlich wie ein Passagier im Flugzeug. Man hat ein Ziel gewählt, aber das Ding wird von jemand anderem gesteuert. Nur die Piloten wissen wirklich, wo man sich befindet und wie schnell man fliegt. Wenn man unvollständige Informationen über das Ziel gegeben hat, landet man wahrscheinlich am falschen Ort.

Aber noch wichtiger: Während des Projekts hat man kein Gefühl für den Fortschritt. Man muss Indikatoren für „Geschwindigkeit” produzieren — durch die Teilnahme an Dailies, durch Absprachen mit dem Produktmanagement, aber vor allem durch dreifaches Sicherstellen, dass das Flugzeug in die richtige Richtung fliegt.

Denn selbst wenn man ein Gefühl für die Geschwindigkeit der Produktentwicklung bekommen hat, wird man sie immer noch „zu langsam” finden, wenn kein Fortschritt in die richtige Richtung gemacht wird.

Zu langsam = Zu wenig Information

Es gibt auch etwas Merkwürdiges an der Idee, dass die Produktentwicklung „zu langsam” ist: Angenommen, man hat fähige und willige Leute eingestellt. Meistens ist die Erklärung für „zu langsam” das „Zu-langsam-Sein” in Bezug auf ein bestimmtes Geschäftsziel. „Zu langsam” bedeutet also, dass entweder die Anforderungen zu komplex oder die Zeit zu kurz ist.

Da man aber fähige und willige Leute eingestellt hat, würden diese Wege vorschlagen, in einer gegebenen Zeit den größtmöglichen Business-Value in Richtung des Ziels zu erreichen — das bedeutet, sie arbeiten mit „voller Geschwindigkeit”.

Wenn diese Leute tatsächlich „zu langsam” sind, wären sie nicht fähig oder nicht willens, den Job zu machen — ein Problem, das sich von selbst löst.

Wenn sie also keinen Weg zur „vollen Geschwindigkeit” finden (maximaler Business-Value in Richtung eines Ziels in einem gegebenen Zeitrahmen), wissen sie höchstwahrscheinlich nicht genug über das Ziel. So einfach ist das.